Transaktiivinen johtajuus , joka tunnetaan myös johtavana johtajana, keskittyy valvonnan, organisaation ja ryhmän suorituskyvyn rooliin. Tämän tyylin toteuttavat johtajat keskittyvät tiettyihin tehtäviin ja käyttävät palkintoja ja rangaistuksia motivoimaan seuraajia.
Tätä johtajuuden teoriaa kuvasi ensin sosiologi Max Weber ja tutkittiin edelleen Bernard M.
Bass 1980-luvun alussa. Tarkastele tarkemmin, miten liiketoimintatyyli toimii, sekä joitain tämän tyyppisiä mahdollisia etuja ja haittoja.
Transaktiivisen johtajuuden oletukset
- Ihmiset toimivat parhaiten, kun komentoketju on selvä ja selkeä.
- Palkinnot ja rangaistukset motivoivat työntekijöitä.
- Johdon ohjeiden ja komentojen noudattaminen on seuraajien ensisijainen tavoite.
- Alisteita on tarkkailtava tarkasti, jotta odotukset voidaan saavuttaa.
Tämä teoria vie käyttäytymismallin johtajuuteen perustamalla sen palkitsemisjärjestelmään ja rangaistuksiin. Toimialajohtajuutta käytetään usein liike-elämässä; kun työntekijät menestyvät, heidät palkitaan; kun he epäonnistuvat, heitä torjutaan tai rangaistaan.
Athletic-joukkueet ovat myös erittäin riippuvaisia tapahtumahallinnosta. Pelaajien odotetaan noudattavan tiimin sääntöjä ja odotuksia ja palkitaan tai rangaistaan heidän suorituksensa perusteella.
Pelin voittaminen voi tarkoittaa palkintoja ja bonuksia, kun menettäminen voi johtaa hylkäämiseen ja suulliseen karkotukseen. Pelaajat ovat usein erittäin motivoituneita tekemään hyvin, vaikka se merkitsisi kärsimystä kipua ja vammoja.
Toisin kuin transformaatiojohtajat, jotka ovat taipuvaisia tulevaisuuteen, liiketoimet johtajat ovat kiinnostuneita pelkästään ylläpitää status quo.
Transformaation johtajat yrittävät myydä ajatuksiaan ja näkemystään seuraajille. Toisaalta transaktio johtajat kertovat ryhmän jäsenille, mitä tehdä ja milloin se tehdään.
Kuinka toimiva johtajuus toimii
Kaupallisessa johtamisessa palkinnot ja rangaistukset riippuvat seuraajien toiminnasta. Johtaja käsittelee johtajien ja alaisten välisiä suhteita vaihtoehtona - annat minulle jotain jotain vastineeksi . Kun alaiset toimivat hyvin, he saavat palkkion. Kun he toimivat huonosti, heitä rangaistaan jollakin tavalla.
Säännöt, menettelyt ja standardit ovat välttämättömiä kaupallisessa johtamisessa.
Tapahtumien johtajat seuraavat seuraajia tarkasti sääntöjen noudattamiseksi, palkitsemaan menestystä ja rankaisemaan epäonnistumisen. Ne eivät kuitenkaan toimi katalysaattorina kasvulle ja muutokselle organisaatiossa. Sen sijaan he keskittyvät ylläpitämään tätä nykyään ja noudattamaan nykyisiä sääntöjä ja odotuksia.
Nämä johtajat ovat yleensä hyviä asettamaan odotuksia ja standardeja, jotka maksimoivat organisaation tehokkuuden ja tuottavuuden. Heillä on taipumus antaa rakentavaa palautetta seuraajien suorituskyvystä, joka mahdollistaa ryhmän jäsenten parantavan tuotoksensa saadakseen paremman palautteen ja vahvistuksen.
Milloin tapahtumaohjaus on tehokkain?
Seuraajia ei rohkaista olla luovaa tai löytää uusia ratkaisuja ongelmiin. Tutkimus on osoittanut, että transaktio-elämän johtaminen pyrkii olemaan tehokkain tilanteissa, joissa ongelmat ovat yksinkertaisia ja selkeästi määriteltyjä.
Se voi myös toimia hyvin kriisitilanteissa, joissa keskitytään tiettyjen tehtävien suorittamiseen. Säätämällä selkeästi määritellyt tehtävät tietyille henkilöille johtajat voivat varmistaa, että nämä asiat saadaan tehtyä. Kriisikysymyksissä transaktioiden johtajat voivat auttaa säilyttämään status quon ja pitämään aluksen yllä, niin sanotusti.
Transaktiiviset johtajat keskittyvät ryhmän rakenteen ylläpitämiseen.
Niiden tehtävänä on antaa ryhmän jäsenille tietää tarkalleen, mitä odotetaan, jakamalla tehtävien suoritustyöt hyvin, selvittämällä epäonnistumisen seuraukset ja tarjoamalla palautetta, jonka tarkoituksena on pitää työntekijät tehtäväksi.
Vaikka kaupallinen johto voi olla hyödyllinen joissakin tilanteissa, sitä pidetään monissa tapauksissa riittämättömänä ja voi estää sekä johtajia että seuraajia saavuttamaan täyden potentiaalinsa.
Lähteet:
Bass, B. M, Johtajuus ja suorituskyky, NY Free Press; 1985.
Burns, JM Leadership. New York. Harper & Row; 1978.