Johtamistyyli viittaa johtajan ominaispiirteisiin, kun ohjaat, motivoi, ohjaa ja hallinnoi ihmisryhmiä. Suuret johtajat voivat innostaa poliittisia liikkeitä ja yhteiskunnallisia muutoksia. Ne voivat myös motivoida muita tekemään, luomaan ja innovoimaan.
Kun alkaa pohtia joitain ihmisiä, jotka ajattelet suuriksi johtajiksi, voit heti nähdä, että on olemassa usein suuria eroja siitä, miten kukin johtaa.
Onneksi tutkijat ovat kehittäneet erilaisia teorioita ja kehyksiä, joiden avulla voimme tunnistaa ja ymmärtää paremmin näitä eri johtamistyyliä.
Tässä on vain muutamia tunnetuimpia johtamisjärjestelmiä ja -tyylejä.
Lewinin johtamistyypit
Vuonna 1939 psykologi Kurt Lewinin johtaman tutkijaryhmän tarkoituksena oli tunnistaa eri johtamistyyliä. Vaikka jatkotutkimus on osoittanut entistä selkeämpiä johtamismuotoja, tämä varhainen tutkimus oli hyvin vaikuttava ja luonut kolme tärkeää johtamistyyliä, jotka ovat antaneet ponnahduslaudan määritetyille johtamisteorioille.
Lewinin tutkimuksessa koululaiset siirrettiin yhteen kolmesta ryhmästä, joilla oli autoritaarinen, demokraattinen tai laissez-faire-johtaja. Lapsia ohjasi sitten taide- ja käsityöprojekti, kun taas tutkijat havaitsivat lasten käyttäytymistä vastauksena erilaisiin johtamistyyleihin.
Tutkijat havaitsivat, että demokraattinen johtajuus oli tehokkain inspiroivissa seuraajissa toimimaan hyvin.
Tarkastellaan tarkemmin kolmea Lewinin tunnettua tyyliä:
1. Autoritäärinen johtajuus
Autoritääriset johtajat, jotka tunnetaan myös autokraattisina johtajina , antavat selkeitä odotuksia siitä, mitä on tehtävä, kun sitä on tehtävä ja miten sitä pitäisi tehdä.
Tämä johtamistyyli on voimakkaasti keskittynyt sekä johtajan että komentajan ohjaamiseen. Johtajan ja jäsenten välillä on myös selkeä jako. Autoritääriset johtajat tekevät päätöksiä itsenäisesti vähän tai ei lainkaan panoksesta muusta ryhmästä.
Tutkijat havaitsivat, että päätöksenteko oli luonteeltaan vähemmän autoritaarista johtajuutta. Lewin totesi myös, että on vaikeampi siirtyä autoritaarisesta tyylistä demokraattiseen tyyliin kuin päinvastoin. Tämän menetelmän väärinkäyttöä pidetään tavallisesti valvontana, ylivoimaisena ja diktatorisena.
Autoritäärinen johtajuus soveltuu parhaiten tilanteisiin, joissa ryhmäpoliittiseen päätöksentekoon on vähän aikaa tai johtaja on ryhmän parhaiten tunteva jäsen. Autokraattinen lähestymistapa voi olla hyvä, kun tilanne edellyttää nopeita päätöksiä ja ratkaisevia toimia. Kuitenkin se pyrkii luomaan toimintahäiriöitä ja jopa vihamielisiä ympäristöjä, usein pitting seuraajia vastenmielisen johtajan.
2. Osallistuva johtaminen (demokraattinen)
Lewinin tutkimuksessa todettiin, että osallistuva johtajuus, joka tunnetaan myös demokraattisena johtajana , on tyypillisesti tehokkain johtajuustyyli. Demokraattiset johtajat ohjaavat ryhmän jäseniä, mutta he osallistuvat myös ryhmään ja sallivat muiden ryhmän jäsenten panoksen.
Lewinin tutkimuksessa tämän ryhmän lapset olivat vähemmän tuottavia kuin autoritaarisen ryhmän jäsenet, mutta heidän panoksensa olivat laadultaan korkeampia.
Osallistuvat johtajat kannustavat ryhmän jäseniä osallistumaan, mutta säilyttävät viimeisen sanan päätöksentekoprosessissa. Ryhmän jäsenet ovat sitoutuneita prosessiin ja ovat motivoituneempia ja luovempia. Demokraattiset johtajat pyrkivät tekemään seuraajia tuntemaan, että he ovat tärkeä osa ryhmää, mikä edistää sitoutumista ryhmän tavoitteisiin.
3. Delegatiivinen johtajuus (Laissez-Faire)
Tutkijat havaitsivat, että valtuuskunnan johtajuuden alaiset lapset, jotka tunnetaan myös laissez-faire-johtajina , olivat vähiten tuottavia kolmesta ryhmästä.
Tämän ryhmän lapset tekivät enemmän vaatimuksia johtajasta, heistä oli vähän yhteistyötä ja he eivät kyenneet työskentelemään itsenäisesti.
Delegatiiviset johtajat tarjoavat vähän tai ei lainkaan opastusta ryhmän jäsenille ja jättävät päätöksenteko ryhmän jäsenille. Vaikka tämä tyyli voi olla hyödyllinen tilanteissa, joissa on erittäin päteviä asiantuntijoita, se johtaa usein huonosti määriteltyihin rooleihin ja motivaation puuttumiseen.
Lewin totesi, että laissez-faire-johtajuus johtaa yleensä ryhmiin, joissa puuttui suunta, jossa jäsenet syyttivät toisiaan virheistä, kieltäytyivät hyväksymästä henkilökohtaista vastuuta ja aiheuttivat edistymisen ja työn puute.
Havainnot Lewinin johtamistyyleistä
Kirjassaan "Bassokäsikirja Leadership: Theory, Research and Managerial Applications", basisti ja basso huomaavat, että autoritaarinen johtajuus esitetään usein vain negatiivisissa, usein jopa hylätyissä termeissä. Autoritäärisiä johtajia kutsutaan usein valvomiseksi ja tarkkaavaiseksi, mutta silti unohdetaan stressaavien sääntöjen potentiaaliset positiot, odottavat kuuliaisuutta ja ottavat vastuun.
Vaikka autoritaarinen johtajuus ei varmastikaan ole paras valinta jokaiselle tilanteelle, se voi olla tehokas ja hyödyllinen silloin, kun seuraajien on suhtauduttava paljon, ja sääntöjä ja standardeja on noudatettava kirjeessä. Autoritäärisen tyylin toinen usein unohdettu etu on kyky ylläpitää järjestyksen tunne.
Basso ja basso huomaavat, että demokraattinen johto pyrkii keskittymään seuraajille ja on tehokas lähestymistapa yrittäessään ylläpitää suhteita muiden kanssa. Ihmiset, jotka työskentelevät tällaisten johtajien keskuudessa, pyrkivät pääsemään hyvin yhteen, tukemaan toisiaan ja neuvottelemaan muiden ryhmän jäsenten kanssa päätöksenteossa.
Muut johtajuustyylit ja -mallit
Lewinin ja hänen kollegoidensa tunnistamien kolmen tyylin lisäksi tutkijat ovat kuvastaneet lukuisia muita johtavia johtamismalleja. Tässä on vain muutamia tunnetuimpia:
1. Transformational Leadership Style
Transformaation johtajuus tunnistetaan usein yhtenäiseksi tehokkaimmaksi tyyliksi. Tämä tyyli kuvattiin ensimmäisen kerran 1970-luvun lopulla, ja myöhemmin hän laajensi tutkija Bernard M. Bass. Jotkut hänen johtamistyyliensä keskeisistä ominaisuuksista ovat kykyä motivoida ja inspiroida seuraajia ja ohjata positiivisia muutoksia ryhmissä.
Transformaation johtajat ovat yleensä emotionaalisesti älykkäitä, energisiä ja intohimoisia. He eivät ole ainoastaan sitoutuneet auttamaan organisaatiota saavuttamaan tavoitteensa, vaan myös auttamaan ryhmän jäseniä täyttämään potentiaalinsa.
Tutkimus on osoittanut, että tämä johtamistyyli johti korkeampaan suorituskykyyn ja parempaan ryhmän tyytyväisyyteen kuin muut johtamistyylit. Eräässä tutkimuksessa havaittiin myös, että transformaatiojohtajuus johti parempaan hyvinvointiin ryhmän jäsenten keskuudessa.
2. Transaktiivinen johtajuustyyli
Kaupallinen johtamistyyli katselee johtajan seuraaja-suhdetta tapahtumana. Hyväksyessään aseman ryhmän jäsenenä, henkilö on suostunut noudattamaan johtajaa. Useimmissa tilanteissa tämä koskee työnantajan ja työntekijän välistä suhdetta, ja liiketoimi keskittyy siihen, että seuraaja täyttää vaaditut tehtävät vastineeksi rahakorvauksesta.
Yksi johtavista tyypeistä on se, että se luo selvästi määritellyt roolit. Ihmiset tietävät, mitä heidän on tehtävä ja mitä he saavat vastineeksi näiden tehtävien suorittamisesta. Se sallii myös johtajien tarjota paljon valvontaa ja suuntaa, jos sitä tarvitaan. Ryhmän jäseniä voidaan myös motivoida toimimaan hyvin saadakseen palkkioita. Yksi suurimmista haittapuolista on se, että kaupallinen tyyli pyrkii tukahduttamaan luovuutta ja ruuhka-ajattelua.
3. Situational Leadership Styles
Johtamistilanteiden teoriat korostavat ympäristön ja tilanteen johtamisen merkitsevää vaikutusta. Kaksi näistä teorioista ovat:
- Hersey ja Blanchardin johtamistyylit: Hersey ja Blanchardin malli on yksi tunnetuimmista tilanneteorioista. Ensimmäinen julkaistu vuonna 1969, tässä mallissa kuvataan neljä ensisijaista johtamistyyliä, mukaan lukien:
- Kerrottava tyyli on ominaista kertomalla ihmisille, mitä tehdä.
- Myyntityyliin kuuluu johtajia vakuuttavia seuraajia ostamaan heidän ideoitaan ja viestejään.
- Osallistuva tyyli on merkitty siten, että ryhmän jäsenet osallistuvat aktiivisemmin päätöksentekoprosessiin.
- Delegointi-tyyli edellyttää käytännönläheistä lähestymistapaa johtajuuteen ja antaa ryhmän jäsenille mahdollisuuden tehdä enemmistö päätöksistä.
- Blanchardin SLII-johtamistyylit: Myöhemmin Blanchard laajensi alkuperäistä Hersey- ja Blanchard-mallia korostaakseen, miten oppijoiden kehitystaso ja taitotaso vaikuttavat johtajien käyttämän tyylin mukaan. Blanchard kuvasi myös neljä erilaista oppimistyyliä, mukaan lukien:
- Ohjaustyyliin kuuluu tilausten antaminen ja odottaa kuuliaisuutta, mutta se tarjoaa vähän ohjausta ja apua.
- Valmennustyyli tarkoittaa paljon tilauksia, mutta johtajat antavat myös paljon tukea.
- Tukityyli on lähestymistapa, joka tarjoaa paljon apua, mutta hyvin vähän suuntaan.
- Delegointityyli on alhainen sekä suuntaan että tukeen.
> Lähteet:
> Basso BM, Bass R. Basso käsikirja johtajuudesta: teoria, tutkimus ja johtamisohjelmat. 4. laitos New York: Free Press; 2008.
> Hersey P, Blanchard KH. Organisaatiokäyttäytymisen hallinta - henkilöstöhallinto. New Jersey / Prentice Hall; 1969.
> Hersey P, Blanchard KH. Johtajuuden elinkaaren teoria. Koulutus- ja kehittämislehti . 1969; 23 (5): 26-34.
> Lewin K, Lippitt R, valkoinen RK. Aggressiivisen käyttäytymisen rakenteet kokeellisesti luotuihin sosiaalisiin ilmastoihin . Journal of Social Psychology. Toukokuu 1939, 10 (2): 271-301.